對於(yu) 此次調整，內(nei) 部人士表示，產(chan) 品線主要對產(chan) 品商業(ye) 成功的決(jue) 策與(yu) 操盤負責，實現一個(ge) 總目標：商業(ye) 成功，就是用戶滿意、公司賺錢。

日前理想汽車CEO李想本人也發布了全員信，就公司在3月遇到的問題進行了複盤，並提供相對應解決(jue) 方案，而在最新的報道中，則更為(wei) 細化，同時給出了具體(ti) 的應對措施，快科技提煉如下。

戰略節奏誤判

錯誤地將理想MEGA的從(cong) 0到1階段（商業(ye) 驗證期）視為(wei) 從(cong) 1到10階段（高速發展期）進行經營，導致對市場和用戶需求的判斷出現偏差。

內(nei) 部決(jue) 策執行不到位

公司在用戶價(jia) 值和經營效率方麵存在不足，決(jue) 策的落地執行不夠到位，影響了產(chan) 品的市場表現和用戶滿意度。

組織架構僵化

在產(chan) 品矩陣擴大的過程中，價(jia) 值傳(chuan) 遞鏈條過長，決(jue) 策需要經過多個(ge) 部門集體(ti) 討論，導致決(jue) 策效率降低。

會(hui) 議過多效率低下

部門負責人的會(hui) 議過於(yu) 密集，導致決(jue) 策時間過多，而執行和落地的時間不足，影響了工作的質量和效率。

銷售與(yu) 服務資源分配不合理

多款新品同時上市導致銷售端資源分配不合理，人員培訓不足，影響了銷售服務質量和用戶體(ti) 驗。

產(chan) 品定價(jia) 與(yu) 銷售目標失衡

MEGA商業(ye) 價(jia) 格和銷售目標之間的失衡，可能導致市場定位不準確和銷售策略執行不力。

學習(xi) 華為(wei) 經驗的挑戰

雖然理想汽車積極學習(xi) 華為(wei) 的組織能力和管理經驗，但在實際應用中可能會(hui) 遇到排異反應和流程衝(chong) 突，需要進一步優(you) 化和調整。

市場變化快速應對不足

麵對快速變化的市場和激烈的競爭(zheng) ，理想汽車需要更快速地進行內(nei) 部調整和策略更新，以適應市場的需求。

此次動作針對多方麵內(nei) 容進行調整：

組織架構調整

理想汽車升級為(wei) 矩陣型組織2.0，對CEO辦公室進行重組，更名為(wei) 「產(chan) 品與(yu) 戰略群組」，更加聚焦產(chan) 品與(yu) 戰略，弱化了供應鏈、商業(ye) 銷售職能。

設立新部門

設立新的【產(chan) 品線】部門，負責車型全生命周期的操盤，包括收集市場信息、產(chan) 品定義(yi) 、協調各部門工作等，以實現商業(ye) 成功和用戶滿意度。

職能重新定位

將產(chan) 品部的車型PDT團隊並入“產(chan) 品線”部門，而剝離出來的產(chan) 品部則繼續聚焦智能駕駛、智能空間、電動平台等平台型產(chan) 品的研發。

優(you) 化供應鏈管理

將原本屬於(yu) CEO辦公室的供應鏈部門並入總裁的生產(chan) 與(yu) 研發群組，以提高供應鏈管理的效率和響應速度。

成立GTM團隊

新設立GTM（GotoMarket）團隊，負責新產(chan) 品上市操盤計劃的落地，確保市場結果與(yu) 預期相符。

優(you) 化決(jue) 策流程

通過組織升級，減少不創造價(jia) 值的流程，提高決(jue) 策效率，減少不必要的會(hui) 議，提升員工工作效率。

學習(xi) 華為(wei) 經驗

繼續深入學習(xi) 華為(wei) 的組織能力建設，聚焦用戶價(jia) 值，提高決(jue) 策質量和經營效率。

調整市場策略

針對多款新品同時上市導致的問題，理想汽車通過GTM團隊提前介入統籌，進行避免，並對店端進行調整，以適應市場需求。

人才引進與(yu) 培養(yang)

從(cong) 華為(wei) 引進核心高管人才，負責銷售服務和組織變革，以深化學習(xi) 華為(wei) 的管理精髓，並優(you) 化內(nei) 部管理。